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董博雅专栏

北京红埔红色文化交流中心★红埔军校

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用战略引领团队--从静态对空战略到动态落地战略

详细介绍:

40年来,中国企业一直追求“大、强、快”。可事实是:

90%的企业死于创业期;90%的企业始终长不大;30%的企业处猝死。

为什么很多大公司干不过小公司?

为什么很多强公司干不过弱公司?

为什么很多快公司干不过慢公司?

企业战略目标是静态的,

但各阶段战略选择与实施关键点是动态的。

创业不死、危机不散、发展不狂、决战不惰、守业不败!

就是各阶段实实在在的运态战略。

 

用战略团队--从静态对空战略到动态落地战略


【见闻】:静态战略与动态战略

时    间:2012年3月

背    景:中国银行业到了战略转型时期,战略转型时期同时也是混战时期,不在混战期抢抓机遇,就在混战走上正轨后被行业淘汰或整合。某银行为落实强支行战略、抢抓机遇、完善支撑服务平台,开年做凝聚人心鼓舞动员大会。我在台上说:“一个企业的凝聚力来自三个方面,一是战略牵引,二是文化规范,三是薪酬激励。有谁知道我们公司的战略?”很长时间没有人说知道,终于银行监事长说知道。我问:那我们公司的战略是什么?监事长回答:“那是4、5年前哪家很知名的咨询公司做的…我记得是一本蓝皮的、厚厚地一本大书…里面有很多图表、模型、专业术语、外国人名字…我看不懂,当时也没几个人看得懂…仓库里应该还有几本。”

议     题:无

解     题:无语

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首节:静态战略与动态战略

 

很多专家、学者、教科书上给出的企业战略概念是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划,具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。这一概念指出了企业的重要性和主要特征,但并没有指出企业战略对外部环境的变化而作什么的应对。这是闭着眼睛说费话的企业静态战略概念。静态战略我认为是空对空的费话战略,可以给专家、学者、MBA们自鸣得意、自我安慰、自我浪费,对企业实际战略工作没任何意义。因为时代的发展已是日新月异。信息化时代之前的时光都可以说是相对静态的发展,人们可以象在平静的湖面荡着双浆作静态的、长远的、前瞻性的自我战略谋划,但当今的企业是在汹涌澎湃的波孷云诡的世界经济一体化的大潮之中,对与错的边界瞬间都就会荡然无存。以前我们可以说战略就是要有望远镜(前瞻性),从现实性说要求企业家、经理人具有望远镜功力是不现实的,那是专家学者在大量的信息、数据、工具中学术性地出研究出来。企业家们没有时间去学术性解释问题,专家学者坐在书斋里对他人没成本,企业家、经理人坐在书斋里成本几何?所以企业家、经理人只有时间天天在经验性地、实战性地解决问题。我们对企业战略的大贡献就是在实践中抢抓机遇,甚至没机遇,我们都是在实战中创造机遇,然后抢抓机遇,并把某些机遇作为企业的战略,从而实现企业战略,这一功力不是望远镜水平,是能够透过现象看本质的“X”光透视镜水平。从企业发展的实践中看,企业战略不是从静态中设想、梦想、设计的,是在动态中发现、创造、抢抓的。


企业战略是在动态中创造和把握机遇,而不是在静态中等待与梦想机遇。



【案例】:《隆中对》-诸葛亮的动态战略谋划

(先主)屏人曰:“汉室倾颓,奸臣窃命,主上蒙尘。孤不度德量力,欲信大义于天下;而智术浅短,遂用猖蹶,至于。然志犹未已,君谓计将安出?”

  亮答曰:“自董卓已来,豪杰并起,跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍,则名微而众寡。然操遂能克绍,以弱为强者,非惟天时,抑亦人谋也。今操已拥百万之众,挟天子而令诸侯,此诚不可与争锋。孙权据有江东,已历三世,国险而民附,贤能为之用,此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔,利尽南海,东连吴会,西通巴、蜀,此用武之国,而其主不能守,此殆天所以资将军,将军岂有意乎?益州险塞,沃野千里,天府之土,高祖因之以成帝业。刘璋暗弱,张鲁在北,民殷国富而不知存恤,智能之士思得明君。将军既帝室之胄,信义著于四海,总揽英雄,思贤如渴,若跨有荆、益,保其岩阻,西和诸戎,南抚夷越,外结好孙权,内修政理;天下有变,则命一上将将荆州之军以向宛、洛,将军身率益州之众出于秦川,百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎?诚如是,则霸业可成,汉室可兴矣。”

先主曰:“善!”


《隆中对》的动态战略 静态解读

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静态战略在信息化、世界经济一体化快速多变的时代基本上是一种没用的战略。

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动态战略商战应用

从40年来中国企业发展历程、经验教训中,我们总结企业动态战略在各阶段的应用关键点是

创业不死、危机不散、发展不狂、决战不惰、守业不败!

这就是企业各阶段实实在在的运态战略。

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这是理论性、学术性、静态分析企业发展周期曲线,而从实践性、可操作性、动态分析出发,企业发展周期曲线应该如下:


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企业发展周期曲线在此现实性上就是在创业期、成长性加上了风险与危机曲线。企业在稳定期峰谷上下滑然后进入衰退期是自然的客观规律,我们没责任也没办法,只能放弃、变革或重新选择(行业、产品、模式等)。我们管理经营水平、人的主观能动性的发挥主要体现在创业期、成长期这两阶段的风险危机中能否预见风险、防范风险、应对风险、没有发生风险。

企业各阶段主要风险与变革驱动力量

阶    段

主要风险

变革驱动力量

首阶段

生存危机

机会驱动

第二阶段

失控危机

管理驱动1(刚性)

第三阶段

专制危机

管理驱动2(柔性)

第四阶段

活力危机

管理驱动3(刚柔相济)

第五阶段

未知危机

动态战略驱动

 

 

第二节:创业阶段,不死就是战略!

【案例】产业投资孵化咨询案例,正合奇胜及其反思

时    间:2001年8月

  背    景:    政府的大型报告会结束,主办单位某市经贸委陈主任盛情款待(当然不仅是我,还有在当地投资的知名企业家),席间来了位不速之客(后来知道是当地大的外商投资企业董事长)。一落座就向陈主任报怨:“你们招商引资就是骗子,把我们生下来了就不养我们了。”陈主任不愧是太极高手,从容地说:“生孩子是我们的事,政府就是搭台子、生孩子。能把企业这个孩子培养好,是企业家、经理人和专家的事,你何不问问董老师?”。席间简单沟通交流,得知该企业基本情况如下:

广州某家族企业从事法律边缘行业,累积资金过亿。自1998年由于政策原因不得不另寻地区与行业投资。三年内偿试投资万亩果园、千亩水域、还有一个80亩休闲渡假山庄,并开发了男性保健品,可惜保健效果不好。本次投资绿藻研发、生产、销售并作为长期经营的主业。  

  目    标:3-5年内在内地上市。

  产品定位:绿藻保健品。

  销售模式:直销。

  投资步骤:首批投资8000万,再融资1.2亿, 3-5年内在国内市场上市融资。

  目前状况:已投资80万购买了某大学专利,并给该大学30%股权,后追加投

            资1500万购置设备,建立厂房。现找到我们做市场调研和项目可

            行业论证。

  请您思考:您对本投资决策作何判断?

我想很多同仁看到这一案例,您的首感觉是:1580万都投资下去了,才做市场调研和项目可行业论证,太晚了,钱烧的。是!没钱的时候我们犯的错常是小错,有钱的时候一犯错常是大错,甚至是常识性的错!

记得初次与该企业家偶然相聚时,我连续问过几个问题:

以绿藻保健品切入市场,以直销方式进入市场,目标3-5年在内地市场上市。

1、在2001年,中国有哪家保健品公司是上市公司?当时没有!

2、中国有哪家直销公司在2005-2007年可能允许上市?当时回答是不确定!

3、在2001年,当时市场上知道的同类产品“螺旋藻”多还是“绿藻”?

       回答是“螺旋藻”。而围绕“螺旋藻”做产品有多少厂家?总投入了多少?市场打开了多少?回答是估计上百家,总投入至少20-30个亿,市场没打开,还都没看到产出与回报。

4、做了GMP认证不?回答:什么叫GMP认证?!

附:《“绿藻”项目产业投资孵化》项目建议书(节选)

项目潜在风险的发散性思考

1、作为产业投资项目,此项目目标是为**公司培养一只会下蛋的鸡(有产值,有利润,能让资产增值、品牌扩张、企业升级、做大做强的实业项目),这鸡能否下蛋目前 仍是未知数。

2、本项目的拍板运营,也使得**公司进入了一个全新的经营领域,这既是风险经营,更有经营风险。

3、好的项目不一定有好的运作效果,项目灵魂不是产品本身,而是具备领先的经营理念和创新思维。好的项目、需要好的理念、好的队伍、好的方法和好的节奏运营,才可能有好的市场开端,进而才能有较好效果的资本链和产业链的运营!如果在运作手法上纯粹地做跟进和模仿战略的话,项目运作成功性可能会降低!

4、这是一个综合性项目,不仅涉及科技项目立项、项目强制性认证、市场调研、项目 可行性研究,还涉及整体运营策划:包括研发生产作业策划、市场营销整合策划、内部管理策划(组织设计、流程设计、人力资源规划)、战略规划、融资与财务管理策划,六大板块。

5、结合中国保健品市场发展轨迹,产品生命周期和项目周期存在相当的风险,需要考虑作为保健品定位的市场区隔是否可行。

6、鉴于直销方式对项目目标达成有较大的不确定性,直销方式有待推论。

7、在不采用直销方式的情况下,现有的市场渠道有一定风险和不可预测。

8、鉴于“绿藻”与螺旋藻客户认知相近,参标螺旋藻近年运营,本项目以“绿藻”作为概念策划有待考虑。

9、滞后的GMP认证将导致行业准入和产品线扩张受限,使项目盈利点减少;已在建基础设施存在标准落差,使该项目支出与发展成本加大,形成浪费。

10、项目运作地点对项目扩张有制约因素。

11、好的项目需要的职业经理人团队来执行,该项目在产品开发、生产管理、市场推广、资本运作、战略管理等目前均无专业经理人独当一面。

12、过往投资均属于长效投资,对本项目资金短期需求带来投资压力。

 

    上世纪六十年代,肯尼迪总统对福特公司总裁福特二世说:

    没有策划的规划是假话,

    没有策划的计划是费话,

    没有策划的优化是套话。

    为确保该项目战略目标的顺利实现,在项目没有投资运营之前,先做好整体策划,势在必行。否则,成本、时间与市场机会将失之交臂。其结果将无法想象。

 

您的第二感觉可能是:这做不成!实际上12年来,我在咨询培训过程中遇到的很多企业家都有这一性格:谁说做不成?老子不问做什么不成,你要告诉我咋做才成!很多项目咋一看感觉就是做不成,但太多企业家就是将看似做不成的项目做成了。这需要的不是一种静态的思考,而是动态的智慧。目前该公司就是以这一项目成为了上市公司。当然,项目呈现出来的已没有“绿藻”字样,也不归于“保健品”类,更不是以“直销”方式,真正投资额也远不到8000万。

创业阶段不死就是战略

企业创业不死的关键因素

1、创业期是个相对概念

2、创业期企业的关键性任务与关注焦点

  (1)不死,先站住了,别倒下,迅速打开市场

  (2)立刻赚首桶金

  (3)尽快回笼资金

3、创业期只需要两三类核心人才

    (1)尽快把东西卖掉的人才(销售骨干)

    (2)能够想办法卖东西的人才(营销骨干)

    (3)生产型创业企业要研发/生产人才

4、要“眼高手低”、“脚踏实地”

   (1)不要多花一分钱在行政管理上!

   (2)做好战略前瞻,创业团队多些“乌鸭嘴”和落后分子,

        先做不可行性分析,再做可行性决策!

        帮老大和高层踩刹车,当参谋,出主意!

 

第三节:危机阶段,不散就是战略!

一、企业从创业阶段进入危机的几个原因

1、如果投资决策错误

2、如果市场没打开或丢掉

3、如果资金链断裂或没了现金流

4、外在原因:时运不济(经济危机/不可抗因素等)

     企业就会进入危机时期

就如同红军时期在井冈山创业波波折折,到了瑞金进入了创业阶段的峰谷,有了30多万军队,建立起共和国摇篮。

1、决策错误(本本主义/教条主义)

2、丢掉根据地(市场)

3、没粮食物资等

红军进入了大的危机阶段。

在危机阶段创业者经常慨叹:

公司初创时,“没有枪没有炮”,人员之间“不沟也能通”;

快速发展时,“鸟枪换炮”,人员之间“想沟沟不通“;

发展壮大时,“今非昔比”,细化制度、严格监控,“不和你沟通”;

突遇瓶颈时,“礼贤下士”,同舟共济,共渡难关,“和别人沟通”;

终倒闭,“从叛亲离”,“实在想不通”!

二、在危机阶段中,创业型

是危难中一往直前的人!

是拼搏时言败的人!

是失败时决不放弃的人!

是心怀大业矢志不渝的人!

是经受大伤痛无怨无悔的人!

是在失望的黑夜里寻找一盏微光带着队伍前行的人!

是有大追求的人!

是不仅有大追求而且有自觉追随者的人!

我们有在危机阶段自动自觉的追随者吗?

三、危机时期企业需要什么样的人?

1、经得起考验的人(经受得了挫折 /打击/委屈/矢志不渝/决不叛变)

2、跟道走的人(忠诚与追随)

3、一起想办法的人

4、无论是谁,是什么样的人,在危机中不离不弃的人,将来一定放到中高层!马云曾对创业时的“十八罗汉”说:凭你们有水平,做中下层干部是没问题的,但到高层是可能的,阿里的高层一定用空降兵。十几年后,所有陆陆续续空降的高人都陆续陆续走了,马云说当初的话是错的,现在阿里巴巴的高层还是创业时、危机中不离不弃的“十八罗汉”!有实权的高层不是水平没问题(水平有问题都没大关系),关键的是人品没问题!

四、危机阶段是公司从成长到成熟的好阶段

没有经历过危机的企业,是无法形成真正值得信任的核心团队的!

我们的企业在危机阶段跑掉了哪些人?如何对待?

我们的企业在危机阶段跑掉又回来并还在公司的人有哪些?如何对待与安排?

我们的企业在危机阶段始终不离不弃的人有哪些?如何对待与安排?

我们对危机阶段又是怎样看待与总结?

从危机中走出来,可以是“宣言书”、可以是“宣传队”、可以是“播种机”。

长征是宣言书 长征是宣传队 长征是播种机

The long march is a manifesto, the long march is a propaganda team, the long march is a seeding machine.


毛泽东

1935年10月

    同志们,你们看,差不多1年半以来,中国的3支主力红军都在作阵地的大转移。从去年8月任弼时同志等率领第6军团向贺龙同志的地方开始转移起,接着就是10月开始的我们的转移。今年3月,川陕边区的红军也开始转移。这3支红军,都放弃了原有阵地,转移到新地区去。这个大转移,使得旧区域变为游击区。在转移中,红军本身又有很大的削弱。如果我们拿着整个局面中的这一方面来看,敌人是得到了暂时的部分的胜利,我们是遭遇了暂时的部分的失败。 这种说法对不对呢?我以为是对的,因为这是事实。但是有人说(例如张国焘):中央红军失败了。这话对不对呢?不对。因为这不是事实。马克思主义者看问题,不但要看到部分,而且要看到全体。一个虾蟆坐在井里说:“天有一个井大。”这是不对的,因为天不止一个井大。如果它说:“天的某一部分有一个井大。”这是对的,因为合乎事实。我们说,红军在一个方面(保持原有阵地的方面)说来是失败了,在另一个方面(完成长征计划的方面)说来是胜利了。敌人在一个方面(占领我军原有阵地的方面)说来是胜利了,在另一个方面(实现“围剿”“追剿”计划的方面)说来是失败了。这样说才是恰当的,因为我们完成了长征。

 

    讲到长征,请问有什么意义呢?我们说,长征是历史纪录上的,长征是宣言书,长征是宣传队,长征是播种机。自从盘古开天地,三皇五帝到于今,历史上曾经有过我们这样的长征么?12个月光阴中间,天上每日几十架飞机侦察轰炸,地下几十万大军围追堵别截,路上遇着了说不尽的艰难险阻,我们却开动了每人的两只脚,长驱2万余里,纵横11个省。请问历史上间有过我们这样的长征么?没有,从来没有的。长征又是宣言书。它向全世界宣告,红军是英雄好汉,帝国主义者和他们的走狗蒋介石等辈则是完全无用的。长征宣告了帝国主义和蒋介石围追堵截的破产。长征又是宣传队。它向11个省内大约两万万人民宣布,只有红军的道路,才是解放他们的道路。不因此一举,那么广大的民众怎会如此迅速地知道世界上还有红军这样一篇大道理呢?长征又是播种机。它散布了许多种子在11个省内,发芽、长叶、开花、结果,将来是会有收获的。总而言之,长征是以我们胜利、敌人失败的结果而告结束。谁使长征胜利的呢?是共产党。没有共产党,这样的长征是不可能设想的。中国共产党,它的领导机关,它的干部,它的党员,是不怕任何艰难困苦的。谁怀疑我们领导革命战争的能力,谁就会陷进机会主义的泥坑里去。长征一完结,新局面就开始。直罗镇一仗,中央红军同西北红军兄弟般的团结,粉碎了卖国贼蒋介石向着陕甘边区的“围剿”,给党中央把全国革命大本营放在西北的任务,举行了一个奠基礼。

红军不怕远征难,万水千山只等闲。 五岭逶迤腾细浪,乌蒙磅礴走泥丸。

金沙水拍云崖暖,大渡桥横铁索寒。 更喜岷山千里雪,三军过后尽开颜。

长征是宣言书、长征是宣传队、长征是播种机!

 

第四节:发展阶段,不狂就是战略!

【案例】:抗战时期战略联合 我军赢来发展机遇阶段

八年抗战,战略联合 我军赢来发展机遇阶段。到抗战胜利时,我正规军和地方武装由4万余人发展到132万人,民兵达268万多人,根据地由陕北一隅发展到陕北、华北、华中、华南等地共19块根据地。

1、企业成长壮大的前提是机遇

2、很多企业是通过兼并/联合/重组两三年内突然壮大

3、极少数企业是通过单干自身积累辛苦壮大

4、很多企业兼办壮大后迅速死亡

       管理混乱/管理失控/大而不强/松散无序

       散了/乱了/倒了,甚至一只蚂蚁踩死了一头大象。

创业时期,小企业经营如下跳棋,抓住机会,开拓市场,挣得利润,求得生存。那时的企业家基本上都是强势领导,亲自主导团队的管理及推动,不论是在对组织的稳定,市场的拓展及专业度的提高等各方面无不是亲力亲为。创业者本身的管理模式和决策模式代表着创业早期成功的主要因素。

到了发展时期,企业已经开发出自己的产品或市场开拓模式,但要想在市场上站稳脚跟,还需要不断扩大市场占有率。这时候,需要引进或培养“能人”,不断将业务扩大。或者通过兼并、联合、重组突然壮大。此时,随着人员不断增加,产量和市场不断扩大,管理内容增多、管理难度加大,对提出了更高的要求。如果企业不能适应这个变化,就会出现第二次的重大危机。

发展阶段企业家的核心任务是:加强管理,建章立制、规范流程、建立自动监控体系和操作运营模式规范,克服“无政府主义”或管理失控状态。小型企业可以下跳棋,中型企业一定得学会下象棋:管理规范、流程、监控得力、协作有序,才能做大!

【借鉴】:抗战时期的毛主席做了什么?

     一辈子喜欢打仗的人,在八年抗战中没有指挥过一次战役。主席在发展时期做了什么?

1、写文章,塑文化,指导思想!

治党文章:《〈共产党人〉发刊词》、《改造我们的学习》、《整顿党的作风》、《反对自由主义》《反对党八股》、《延安文艺座谈会上的讲话》

治军文章:《论反对日本帝国主义》、《论统一战线》、《反对日本进攻的方针、办法和前途》、《论持久战》、《论抗日游击战争的战略战术》

哲学文章:《矛盾论》、《实践论》

2、大规模办校,培养人才,还亲自讲课!

这一时期毛主席亲自任教育委员会主席,在困难的条件下兴办陕北公学、鲁讯艺术学院、抗日军政大学。其中抗日军政大学从1936年创立到1945年结束的9年时间,创办了12所分校。总校首期300名军师以上干部,第二期1000多人,第三期5000多人,先后总共培养的军政干部20多万人。

主席为抗日军政大学提出的校训是:坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术!校风是:团结、紧张、严肃、活泼。

发展阶段轻狂容易清醒难,这一阶段不狂就是战略!

1、坚定正确的政治方向—政治清醒务实

既联合又独立,甚至与战略合作方适当时还要针锋相和有理、有利、有节的斗争。

2、艰苦朴素的工作作风—作风清醒务实

组织建设指导思想是精兵简政、实事求是。

全体人员作风是官兵一致、军民一家、心顺气顺、士气高涨、成为快乐团队。

所有干部为人低调、做事高调、对人好、对事严、对兵好、对官严。

3、灵活机动的战略战术—战法清醒务实

战略上持久战

战术上独立自主的山地游击战和运动战

一、    企业成长发展时期的特点

1、成长期大特点:缺人,而且是除老大不缺什么人都缺!缺管理层!!

2、不拘一格要人才

     人才紧缺—招聘/猎头/空降----人才泡沫

     人才紧缺---培养自己人(抗日军政大学)

3、管理层中有干才也有庸才甚至坏蛋!(康生)

4、重要的工作:吸引和培养人才(办校/放手发动群众/扩大自己的队伍)

5、精兵简政

二、企业成长发展期需要的三类人、三件事

1、内部控制管理层(政令系统、政工干部)(控人)

2、规范化流程化作业管理层(军令系统、军事干部)(控事)

3、资源增值管理层(情报系统、地下干部)(控资源)

不需要滥竽充数的人

怕“软/懒/散,骄/奢/惰”的作风

三、企业成长发展期是怎么狂起来的?

1、官越来越多。我们要自问:官是怎么多起来的?要那么多吗?增员增效了吗?

2、业务越来越多。我们要自问:业务是怎么多起来的?都赚钱吗?还是赔钱、烧钱?

3、公司越来越大。我们要自问:公司是怎么大起来的?大吗?强吗?效益好吗?

4、效率越来越低。我们要自问:效率是怎么低下来的?

5、竞争力越来越下降。我们要自问:竞争力是怎么降下来的?

6、利润越来越少。我们要自问:利润是怎么少起来的?

7、人越来越复杂。我们要自问:同事间的人际关系是怎么复杂起来的?

8、公司没几年就要倒了。我们要自问:公司是怎么倒下来的?

9、老板越来越累。我们要自问:老板是怎么累趴下来的?

真正认真用心回答与思考了上述问题,我们在这一阶段就不会太轻狂了,就应该清醒地做好该做的事,为了未来更大、更强做该做的事。

 

第五节:守业阶段,不败就是战略!

【案例】:《谁说大象不能跳舞》-郭士纳对IBM的组织变革

自1980年开始,IBM这一帝国大厦日渐倾斜。英特尔拿走了心脏,微软拿走了神经系统,戴尔拿走低成本供应链,10年中12.5万名员工下岗,至1993年亏损160亿美元。企业总裁走马灯似的换了一茬又一茬,甚至委托全球24家猎头公司在全一球范围内猎头CEO,一年时间没有任何人对IBM的CEO这一职位感兴趣,包括郭士纳本人。人们预言,蓝色巨人一只脚已踏进了坟墓。

1993年4月1日,在愚人节这个戏剧性的日子里,郭士纳戏剧化的入主了这个奄奄一息的企业帝国,着手大刀阔斧、霸气十足、疾风骤雨式的变革。8年的发展速度分别是41%、61%、47%、29%、63%、6%、25%、34%。九年改革,IBM重新引进了10万员工,企业跃居世界五百强的第三位,股票增值1000%。

郭士纳被世人喻为:企业变革、改造、重组大师,救危救难、绝地救生的经理人。

郭士纳在经理会上的讲话

1993年4月2日(入主IBM的第二天)

各位经理:

请看我手中的两幅图,一幅是公司客户满意度,我们曾经连续几十年全球排名首,而今我们已跌到了第十一位,甚至有些根本不存在的公司都排到了我们前面;第二幅是我们的市场份额,不到十年时间,我们已将50%的市场份额拱手让给了竞争对手。  

12.5万名IBM的员工被迫离开了公司,他们失业了,这是谁造成的?是上帝吗?不,是我们的竞争对手!我要提醒在座的各位,我们正成为市场中的笑柄,竞争对手正抢夺我们的业务,他们夺走了我们的市场份额和我们的员工,他们开始侵犯我们的内心而不仅仅是我们的头脑,他们还要侵犯我们的家庭,夺走我们子孙上大学的钱。

而真正打倒我们的正是我们自己!

自从我来到IBM,已经收到了成千上万封邮件,但我想不起来有哪一封是热情地讨论关于竞争对手问题的,它们中绝大多数都在热情地讨论着IBM公司中其它部门的问题。

造成12.5万员工失业的不是别人,正是我们对竞争对手的麻木不仁,正是我们内部的窝里斗和官僚习气,这种鄙俗的行为,到了该是彻底根除的时候了。当你们拥有这样的市场份额和这样的顾客满意度的时候,那你们就没有太多的时间争论了。现在,大家的任务就是:准备好一致对外,并开始夺回我们的市场份额。我们必须开始反击,这是一场只许成功不许失败的反击,我们必须在市场中胜出,并给予竞争对手以狠狠的打击。今后,我将亲自过问公司里所有重要岗位的候选人,我要找的是那些真正干事的人,而不是那些观察者和评论家! 在我的词典里没有借口,我们就是要去实施这场变革,而且你们要和我一起实施。

无论对于你们自己还是你们的同事,加入到这场变革中的人才有机会获得授权,要是你们中有人不适应这场改革,那他就应该考虑其它选择了。而对于那些热心于改革的人,我欢迎你到我们团队中来,因为我知道光我一个人是无法完成这场变革的。原有人员包括元老,可能由于思维方法、工作能力、工作方式无法适应新的变革,他将被迫退出领导岗位和职位。原有人员包括元老,只习惯于个人以往的经验和智慧,并且坚定不移地以此来应付企业变革后的新方式,这些人将被迫退出。原有人员包括元老,在适应新的环境时,动作太慢、影响企业发展,这些人我请你主动退出,或者你将被迫退出。

郭士纳变革IBM的九项关键决策

l   打造领导班子

l    机构再造

l    战略规划

l    改变经济模式

l    再造商业模型

l   重振品牌

l    改革工资制度

l    改变企业文化

l    原则性领导

“九年变革,好象什么都变,其实什么都没变,IBM的业务还是那些业务,只不过我是把合适的资源放在了合适的位置上”-郭士纳

守业阶段,不败就是战略!

在企业发展到稳定期、衰退期都处在守业阶段。

稳定期需要:

1、守好江山的人;

2、创新性的人;

3、突破性的人;

4、整合资源型的人。

一边守好江山,一边开拓创新。

衰退期需要:

1、推动企业变革的人;

2、流程再造的人;

3、企业重组的人;

4、能当恶人的人;

5、业务要关停并转;

6、人员要进退走留调转。


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作者简介:

董博雅:

国际军商研究院院长  红埔军校校长

中国人力资源开发研究会理事

北大纵横咨询合伙人

清华/北大等16所大学总裁班特聘教授

中冶/山峰等32家单位咨询顾问

2012年全国“红色管理十佳讲师”

2013年全国”团队建设十强培训师”

2014年“华语讲坛影响力人物”

2017年全国“受企业欢迎培训师”


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