详细介绍：

我们最终关注的都是什么？

企业关注钱，股东关注钱、员工关注钱。

企业关注EVA（企业经济利润）；

股东关注ROE（股东权益回报率）；

员工关注BSC（平衡计分卡）。

没有全面的财务常识去做薪酬绩效，是瞎人摸象。只在人力资源范畴内做薪酬绩效，只有人力成本没有人力资本，只有薪酬没有绩效！本章从财务模型、公司治理、薪酬体系三方面系统诠释动态的、全面的、基于价值的薪酬管理体系。

用薪酬激励团队--从片面到全面，从争钱到挣钱！

红埔军校校长：董博雅

【见闻】：一位销售人员心里的一本账

时    间：2008年03月

背    景：  2008年3月，在一家研发、生产、销售一体化的D集团公司做干部岗位竞聘咨询，结识了一位该集团十分优秀的营销人员。小伙家境不好，文化程度也不高，入司一年踏实勤奋，人也聪明好学，各级领导、上司都很喜欢也悉心栽培。小伙业绩很好，个人年销售额近500万，同级员工中业绩排名第一。当咨询专家组准备跨两级破格提升他为省区经理时，没想到小伙提出辞呈。多次交流后，小伙道出了他心中的一本账。小伙说：我为公司销售了500万，年收入大约10万，我只得了2%，公司赚了98%，公司真赚钱，如果我自己干多好。

议   题：这小伙心里的这本账不是个案，很多岗位上的员工没有全面的财务常识。营销人员会觉得自己得到的只是*%，其余都被公司赚了；项目申报人员认为，自己争取到的相关资金、政策100%是自己的功劳，公司赚大发了;技术研发人员认为，没自己的产品研发，公司就无米下锅了;行政人员认为，没自己的管理协调工作，公司就一盘散沙了，是管理出效益;股东们认为没自己的股本投入，就根本没这公司了…每年年底我们都为算账、分钱头痛。老板分钱分得心痛，各级各类人员领钱领得心寒，不管是分多分少都心寒。如果是明薪制，在比较、计较中心寒，如果是秘薪制，暗地里猜测、比较、计较，心寒放大两三倍。这就难怪，我们在民营公司薪酬满意度调研中，满意只有2%,过得去4%，不满意高达94%。我们的薪酬体系不是做了多年了吗，为什么还在为钱明里暗里争来争去，比较、计较？

第一节：从财务模型看薪酬绩效的片面性

1914年一名叫F. Donaldson Brown的电气工程师进入杜邦公司从事财务工作，其创立的财务分析模型近100年了，但仍然在公司财务分析与管理中至今都具有着不可替代的作用。

从企业角度看:企业对待薪酬绩效是个整体性的全面的考量。通常应考虑财务指标和非财务指标两个方面。在现行会计准则体系中，第一层面是围绕利润或销售收入为中心的指标。第二层面管理精细点的企业会结合资产负债表关注资金周转率指标。更全面的第三层面会考虑到资本的保值增值指标，也就是股东权益报酬率指标。三个层面综合考虑就是企业的EVA指标。（EVA是经济增加值，也叫经济利润。是衡量企业为社会创造价值的指标。）

企业关注EVA（企业经济利润），股东关注ROE（股东权益回报率），员工关注BSC（平衡计分卡）。三者关注的落脚点看似一致，但当股东只看到股东权益回报率而不考虑企业EVA、员工BSC时就会与其它两者冲突。当员工只看到自己的BSC而不考虑企业EVA、股东的ROE，就会与这两者冲突。

我们在薪酬问题上“心愁”时通常又会把营销、资本运营作为公司营利事项，而把行政后台管理服务当作纯粹成本事项。如何把营销、资本运营两项营利事项及其营利背后的成本控制做好？如何把行政后台管理服务看似成本事项也变成利润中心？如何全面地平衡地考量BSC、ROE、EVA指标？这三个议题成了企业综合考虑薪酬的新课题。

第二节：从公司治理看薪酬绩效的局限性

薪酬一直是企业管理最为敏感的话题，因为它不但涉及每个员工的利益，也是员工自我价值的一种普遍体现，更是企业对员工价值认可程度的一种表现形式。薪酬的问题解决不好，有可能变成管理人员“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成员工工作积极性不高，效率低下，核心员工频频跳槽，企业天天忙于到处招聘人员，但又难以吸引到优秀的人才，优秀的人即使选过来，干的时间也不会很长，最终可能造成“劣币驱除良币”的现象，留下的人员大多数都不是很优秀的，直接后果是企业经营业绩不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。反之，企业若能设计科学合理的薪酬管理制度，对内具有公平性，对外具有竞争性，不仅能有效激发员工的工作积极性、主动性和创造性，促使员工不遗余力地为企业目标努力奋斗，提高企业经营业绩，而且在实现企业成功的同时，员工也造就了自我，实现了自我价值。此外，合理的薪酬体制还能在竞争日益激烈的人才市场吸引到优秀的人才，使企业补充到新鲜的血液，并能留住一支高素质、具有快速学习能力、有利于打造企业核心竞争力的人才队伍。所以，当一个企业发展到稍好阶段薪酬与绩效咨询就首当其冲地成为企业关注的要点。而当公司治理结构与治理水平还处在初级水平时，就种薪酬绩效咨询往往又成为饮鸠止渴的一时冲动并后患无穷。结合公司治理水平，薪酬绩效考核往往有以下几大局限性。

1、薪酬战略缺失，薪酬是没长眼的！

　　企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。而在很多企业中，制定有切实可行的企业动态战略的很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在很多企业不知道如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬动态战略与企业动态战略匹配。

2、薪酬理念缺乏，薪酬是等来的！

　　薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数企业中，我们不知道应该对何种价值付酬，我们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。这就造成员工的薪酬往往是靠等，等资历、等学历、等工龄，而不是能力、水平、价值！

　　3、没有一套合理的薪酬体系，薪酬是谈来的！

　  没有一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强，薪酬是谈出来的而不是贡献出来的。

　　4、薪酬结构失衡，薪酬是平面的！

　　薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人性工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的单一。比如在很多企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构单一会使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多企业将福利完全变成了保健因素，激励效果很差。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。单一的、平面的薪酬既无激励效果，也无约束效果。

　　5、升薪通道单一，薪酬是死胡同！

　　很多企业的组织结构灵活有余稳定不足，组织结构的灵活性造成员工职业发展通道的灵活多变或没有职业发展通道。职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道就不畅。另一种更为严重的后果是“官本位”思想的遗毒，造成企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。“官本位”思想诱导着企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，薪酬也进入了死胡同。

　　6、职位价值没量化，薪酬是怨气包！

　　在很多企业中，薪酬内部不公平问题比薪酬外部竞争性问题更为严重。通常我们会注意到了薪酬管理的层次性公平（各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等），但往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序性公平。在咨询实践中我们经常会遇到这样一些问题：职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡？销售人员与技术人员的待遇应如何平衡？同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗？这些问题的本质上都是：企业中职位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱！如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。我们对企业中岗位职位的定性分析、结果分析要向量化分析、程序分析进化。

　　7、薪酬调整依据缺乏，薪酬是脑袋拍出来的！

　  很多公司薪酬调整仅凭老板意志，没有规范的薪资晋升机制。公司对员工评价凭感觉，员工的薪酬调整，缺乏科学依据，到薪酬调整阶段，也全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长预期不明确，损伤了积极性，工作也缺乏动力。如果老板识别人才的能力不足，企业里只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用，这样会严重打击那些真正好的员工。员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是十分可怕的。

　　8、薪酬没有“动”起来，薪酬是与绩效无关的！

　　很多企业中员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。很多薪酬设计是静态的，就是在动态薪酬设计中（动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。）执行起来也是动态薪酬静态化。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式。薪酬的激励约束作用的着眼点是绩效，但静态薪酬设计和动态薪酬的静态化操作都与绩效无关。

9、对金钱之外的其他激励手段关注得不够，薪酬是冷的！

在很多人的观念中薪酬就是钱。这是一种很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。依据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。 

第三节：动态的、全面的、基于价值的薪酬体系设计

任何的管理如果没有财务的常识都无法直指核心。任何的管理咨询与培训如果没与薪酬绩效结合都是没有大价值。【3A管理】从组织管理角度，突出凝聚力、组织力、执行力三大指标，薪酬解决不好，这三大指标都无从谈起。从建立强大组织为出发点考虑，【3A管理】的薪酬设计突出价值导向、全面考量和动态组合三大特点，以克服薪酬设计的片面性、局限性和静态化。

一、薪酬体系设计的价值导向

我们还是从修改后的杜邦模型谈起，来认知企业各项事务与各级各类人在企业中的价值贡献。这种修改后的杜邦模型的价值贡献请您首先记住“加、减、乘、除、几何级数”这些数学概念。

图表 2  修改后的杜邦模型

每一个经营性企业，从财务角度主要考核三个能力，即获利能力、运营能力和偿债能力。获利能力主要在财务报表的利润表中体现（也是就杜邦模型的左下部分图表），也就是净利润与销售收入的比值。而从报表顶线的销售收入到底线的净利润中间有很多加加减减的项目，所以我们说想做大获利能力只有两种方法，或是努力增加销售收入或是努力减少成本费用，主要责任单元是产、供、销，主要手段是加减法，即对研发、生产、采购部门做减法，对销售部门做加法（存量、增量、费效比等指标）。这就表明在企业获利能力的责任单元管好了是利润中心（加法的利润中心），没管好也都可能是成本单元（减法的成本单元），这些部门的各级员工，用好了做好了都可能是公司的资产，没用好没做好也都可能是公司的负债。（杜邦模型的左下图请您记住加、减）

接下来我们看运营能力（杜邦模型图的右下部分）。运营能力的财务结果主要体现在使用资金报酬率上，而使用资金报酬率又是净利润率和使用资金周转率的乘积，使用资金周转率又是销售收入和使用资金量的商。要想提高使用资金周转率，在销售收入一定的前提下就要尽量减少使用资金量，这就考验了企业采购单元的谈判和议价能力以及生产单元的生产方式安排和计划协调能力。这两个单元的能力强弱直接影响使用资金报酬率的高低，所以看似成本中心的采购与生产部门，如果没用好没做好就将是除法式的成本中心，如果用好了做好了那将是乘法式的利润中心。（杜邦模型的右下图请您记住乘、除）

再说偿债能力（修改后的杜邦模型图的上部分）。偿债能力从另一个角度说就是财务杠杆作用，也就是企业用有限的权益资本撬动总资本的系数。当然，从股东的角度，理论上是这个系数越大越好，但是中国有句古话叫福兮祸之所伏，祸兮福之所倚。企业经营中也一样，财务杠杆系数就像放大镜，在放大股东权益报酬率的同时也在放大财务风险，所以在设计时要适度，要基于净利润率的正增长，否则就会产生财务风险，但是利用的好，会对股东的效益产生很好的影响。所以财务单元也不简单的是成本中心，除了在融资成本方面、合理纳税方面、投资建议方面有显著作用外，资本结构的设计和动态的调整是一项非常重要的工作。甚至一个好的财务中心，一个好的财务总监那将是汉之萧何，比营销总监要有价值的多。（修改后的杜邦模型图的上部分您记住有可能是几何级数式成长或风险）

作为对研发、采购、生产、销售、财务等部门提供总体统筹、计划、组织、指挥、协调、控制的行政人事管理服务部门同时具有“加、减、乘、除、几何级数”的价值贡献与风险。

企业所处的不同行业、不同的商业模式、不同阶段对杜邦模型的关注部分将不一样，对各岗位职位部门的关注度也不一样，这种不一样不是基于个人喜爱与偏见，而是基于不同阶段企业各岗位职位部门的价值贡献与风险不一样。

加减式累积、乘除式增长、几何级数式飞跃是众多企业一路走来的财务曲线，也是一路走来不同阶段各岗位职位部门价值贡献与风险的总基准曲线，也是企业薪酬体系设计调整的动态的总基准曲线。运用之妙是动态的、个性化的，在此只能静态的、共性化地总体诠释一二。

二、   薪酬体系设计的全面考量

薪酬体系设计的专业实践角度全面考量应该有四大核心、三大公平、六种模式。

四大核心：一是按什么来给？薪酬的支付依据是什么？即薪酬设计中按照何种价值导向来进行分配？是按工龄、学历、职称或是与老板的关系？还是按岗位价值、贡献、业绩表现、能力等？二是给多少？薪酬按照什么标准给？与同行业竞争对手、同一地区的薪酬水平比，采取怎样的薪酬策略？是采取薪酬领先策略、跟随策略还是落后策略？三是怎么给？薪酬的结构是怎样的？固定工资、绩效工资、年度奖金和福利等的比例应该各占多少？不同结构比例的薪酬有截然不同的激励效果。四是何时给？薪酬的各个不同组成部分在什么时间来支付？按月、按季度、按年度还是按其他时间间隔来发放？即时支付还是递延支付？这些问题都需要慎重对待。

三大公平：一是体现内部公平。薪酬体系要体现在同一企业中，不同岗位的员工获得的工资应正比于其岗位对公司做出的贡献，即体现不同岗位之间价值的可比性。薪酬内部不公平，可能造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性，或者是造成公司内部不合理流动，员工将会往薪酬高、工作环境舒服、工作压力小的岗位挤，从而导致人岗不匹配现象进一步加重。二是体现外部公平。薪酬要具有外部竞争性，有市场竞争力，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的薪酬水平应基本相同。薪酬外部不公平，不具有外部竞争性，容易造成人员流失，并且影响外部人才引进，很难吸引到优秀的核心人才。三是体现自我公平。在同一企业中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比，要体现多劳多得，干好干坏不一样。薪酬自我不公平，会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高，容易丧失斗志。

六种模式：在本土企业薪酬管理模式中，我们会经常听到岗位工资、绩效工资、技能工资、谈判工资、宽带工资和弹性工资等，名目繁多，让人眼花缭乱，无所适从。实际上，这些薪酬管理模式的称谓是从不同的视角和考察维度来进行分类的，其中主要包括以薪酬支付依据、薪酬结构比例、薪酬等级数量等为依据的分类方式，模式多样，只是分类依据不同。我们以薪酬支付依据来分出薪酬管理的六种基本模式。

1、科层等级型薪酬模式。个人的薪酬水平取决于自己所处的科层等级，科层等级发生变化，薪酬也随着调整。该薪酬模式在本土国有企业和事业单位中较为常见，属传统薪酬模式。简单、容易操作，是该模式的最大特点。在这种模式下，企业为了适应外部环境需要对组织结构进行调整，重新设置岗位也不需要对人员的薪酬进行调整，除非科层等级发生变化。同时，这种模式符合中国人“不患寡，而患不均”的心理，容易接受。科层等级型薪酬管理模式在我国国有企业和事业单位沿用多年，有它存在的合理性，但也暴露了不少问题：薪酬分配平均主义严重，不能体现企业不同工作岗位之间所承担的风险、压力和贡献大小，不利于调动大家的积极性；且工资晋升通道单一，容易造成不擅长管理的业务或技术骨干往管理岗位挤，导致出现“彼得现象”（把不称职的人员提拔到更高的位置），也容易造成“官本位”。科层等级型薪酬模式比较适于两类企业：一类是企业规模大，组织结构频繁发生变化，造成岗位设置有非常大调整的企业；另一类是规模比较小，处于创业期的企业。

2、价值导向型薪酬模式。薪酬分配以岗位价值为导向，岗位的价值决定薪酬水平，岗变薪变，是该薪酬模式的主要特点。要实现价值导向型薪酬模式，首先要对企业的岗位进行全面梳理，并做好岗位分析的人力资源管理基础工作，接着应用科学的岗位价值评估工具（目前应用比较广泛的有海氏测评法和美世的国际职位评估标准法）对企业的岗位进行价值评估，然后依据评估结果来定薪酬。根据岗位价值定薪酬，可以很好地体现岗位工作所承担的风险和承受的压力，实现同岗同酬，解决不同岗位之间薪酬内部公平性问题。所以该薪酬模式特别适用于薪酬总体水平较高的企业，如垄断行业企业。价值导向型的薪酬模式由于能很好地实现薪酬分配内部公平性问题，是我国本土企业近年一直倡导的薪酬管理模式，国家在国有企业和事业单位的人事制度改革中明确提出要实现“以岗定薪，岗变薪变”的要求。但是由于该薪酬模式定薪标准是对岗不对人，当人岗不匹配时，事实上会造成分配的不公平。此外，由于注重薪酬的内部公平性，有些稀缺人才岗位薪酬水平可能难从外部吸引到合适的人才。

3、绩效导向型薪酬模式。以成败论英雄，不看苦劳看功劳，工作的最终结果决定薪酬水平，是该薪酬模式的主要特点。该模式具有较强的激励作用，“多干多拿，少干少拿，不干没得拿”，有助于企业整体经营绩效的提升与战略目标的达成。所以该模式更多地应用于对企业的经营业绩影响非常大的核心类岗位，如销售类的工作岗位等。但是依据绩效来定薪酬，可能会造成员工收入存在较大波动，员工安全感不强，难于发挥薪酬的保障作用，且绩效有时候往往不易准确、量化考核，同时在绩效评估导向上考虑不周时不利于员工、部门之间的横向合作。

4、市场驱动型薪酬模式。市场价格多高，就拿多少钱，参照市场价格定工资是市场驱动型薪酬模式的特点。市场驱动型的薪酬容易吸引关键人才，也在较大程度上消除了由于薪酬水平造成关键人才流失的隐患。所以市场驱动型的薪酬模式特别适用于外部人才稀缺的企业内部核心类岗位。但是该薪酬模式解决了外部竞争性问题的同时，也可能加剧内部薪酬的差距，造成内部的不公平。

5、能力决定型薪酬模式。能力多大，薪酬多高，由任职者拥有的知识、技术和能力水平决定薪酬水平是能力决定型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式有助于鼓励员工不断提高自身能力，进而扩展组织的能力水平。所以该薪酬模式特别适用于高科技行业的研发类岗位人员和技术类岗位人员。但是能力并不代表绩效，可能与工作并无直接关系，容易造成支付膨胀或增加其他无意义的培训成本。

6、忠诚度型薪酬模式。薪酬水平取决于对企业服务年限的长短，是忠诚度型薪酬模式的主要特点。该薪酬模式鼓励员工忠于企业，长期为企业服务。但是司龄的长短并不代表对企业的贡献大小。该模式在日本早期应用甚广，但是我国的本土企业几乎没有单独适用，仅是在司龄上有象征性的补贴。

以上各种薪酬管理模式的导向不同，各有利弊，本土企业在实践中很少是采取单一模式的，一般依据不同企业性质、不同的发展战略、不同的发展阶段或是不同的岗位类型灵活组合采用。

三、薪酬体系设计的动态组合

1、薪酬支付依据组合。根据亚当·斯密的分工理论，专业分工可以大大提高整体的工作效率，本土企业一般都按照职能模块设置部门并进行专业化分工，设置了不同的工作岗位。那么薪酬体系设计如何针对不同工作岗位来解决四大核心问题，并最终体现三大公平性？本土企业薪酬管理发展的趋势是，以岗位为基础，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的薪酬管理模式，这也是现代企业薪酬管理的发展方向。首先从三大公平性来看，本土企业薪酬管理体系为了体现内部公平性、外部竞争性和自我公平性，一般都是通过以下途径来实现：一是规范岗位设置，并在明确岗位责、权、利的基础上，应用科学的岗位评估工具进行岗位价值的评估，依据岗位价值测评结果来划分岗位的薪酬等级，即岗位价值决定薪酬等级，岗位评估结果的应用能充分体现薪酬的内部公平性，是对基于岗位薪酬管理模式的应用。二是为了体现薪酬的外部竞争性，通过各种途径获取外部薪酬数据，以所调查获取的外部数据为依据，结合自身企业的薪酬策略定位来决定各系列岗位的薪酬水平，对一些核心岗位的稀缺人才采取薪酬领先策略，吸引外部优秀人才的加入，这是基于市场的薪酬管理模式应用。三是同一岗位工作的不同人员工作业绩的不同，得到的回报是有所不同的，“干好干坏不一样”。为了实现该目的，企业建立以岗位工作为基础的绩效考核配套体系，以绩效考核结果为依据发放绩效工资，这是基于绩效的薪酬管理模式应用。此外，本土企业薪酬管理的实践中，基于能力的薪酬管理模式结合以上模式的应用也日益普及。

2、薪酬结构比例组合。薪酬有保障和激励的功能，在薪酬结构中本土企业为了能充分发挥薪酬的这两大功能，根据岗位所属管理层级和岗位业务性质的不同，灵活采用高弹性、调和性或高稳定性的薪酬管理模式。

本土企业根据岗位工作的业务特点进行分类，并依据上述模型的特点，设计具体各管理层级（经营决策层、高层管理、中层管理、操作层）和不同系列岗位（管理类、营销类、技术类、研发类、生产类、职能类）的薪酬结构比例。以管理类的岗位薪酬设计为例说明。

当然，本土企业在薪酬比例的设计应用过程中，对固定工资和浮动工资比例方面并没有明确统一的比例要求，各企业会依据员工的接受程度和自身状况，依据以上原则对不同层级和系列的岗位设计不同的比例。通过岗位这样分层分类地来设计不同的比例，既能很好地发挥出薪酬的保障功能，又能体现薪酬的激励作用，鞭策员工为了实现企业的发展目标而努力奋斗，并在此奋斗过程中获得个人成功。

3、薪酬等级数量组合。关于薪酬的等级设计方面，在扁平化组织结构要求的推动下，当前大多数本土企业都开始应用了宽带薪酬的理念来设计薪酬的等级，并为不同系列的岗位打通了薪酬的晋升通道。在研发、营销等核心岗位的人员，即使不从事管理岗位的工作，在本职工作上表现突出，同样可以达到管理层的薪酬水平。

本土企业的薪酬管理在岗位价值测评的基础上，结合市场、绩效和个人能力等因素，针对企业不同层级和类型的员工采用不同的动态的弹性结构的薪酬管理模式，符合现代企业薪酬管理的发展方向。我们只要仔细解读联想、华为、万科等多家本土知名企业的薪酬管理体系，不难看出其共同之处，都是对岗位进行分层分类管理，打通各系列岗位的薪酬晋升通道，综合应用不同的薪酬管理模式，从而实现能真正发挥薪酬吸引人、留住人并能激励人的重要作用，即解决人才的“三愿意”问题：人才愿意来，愿意长期干，且愿意努力干。